社員の成長につながる人事評価制度の作り方
人事評価制度は人材戦略の要であり、従業員のモチベーションやスキル向上にも活用できます。適切な制度設計と評価フローを実施すれば、若手社員の潜在能力を最大限に引き出せるはずです。この記事では、制度の作り方と運用時に注意すべきポイントを解説します。
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1、人事評価制度とは？
人事評価制度は単なる給与の査定ではありません。企業は人事評価制度を設けることで、最終的に業績アップや事業拡大につなげることを目的とします。
人事評価制度の定義
人事評価制度とは、ある一定期間内における従業員の成果や、働きぶりを評価する制度のことです。
評価結果は人材育成や人材配置に活用でき、それに伴って企業全体の方向性や社風も定められます。制度を適切に運用するには制度設計が重要であり、企業と従業員双方が制度について深く理解する必要があります。
なお、似た用語の「人事考課」は、従業員の賃金や昇進・昇格など、処遇の査定が目的です。人事評価のほうが、人事考課よりも広い意味で捉えられるケースが多いでしょう。
人事考課について詳しく知りたい方は、以下のリンクを参照してください。
従業員の成長を生む人事評価制度とは
人事評価制度の導入・運用により、企業と従業員双方にメリットがあります。
企業側は評価指標により、人材育成計画や業績目標をコントロールできます。また、評価基準が揃うことで、組織や社員の目指す方向性を合わせるのにも活用できるでしょう。
他方、従業員側は人事評価制度により、企業が何を求めているのか客観的に理解できます。そのため、現状とのギャップを具体的にイメージでき、目標達成に向けてアクションを起こしやすくなるのです。
2、評価制度の作り方
人事評価の作成は一見難しそうではありますが、社外のコンサルタントに依頼せずとも構築できます。むしろ自社で作成した方が成り立ちについて深く理解できますし、制度の見直しや組織編制などにも役立てられるでしょう。
ここでは、人事評価制度の作り方を説明します。
評価項目を作成する
人事評価制度に必要な項目を整理するところから開始します。項目は企業により異なるので、以下「職種」「等級（グレード）」の区分を参考にしてみてください。
・職種：営業、経理、企画、開発、マーケティング、エンジニアなど
・等級（グレード）：「ジュニア、メンバー、シニア、エキスパート」「一般社員、主任、係長、課長、部長」など
次に、区分ごとの「行動指針」「求められる役割」「どんな業務をどの程度まで期待するのか」「昇格条件」を検討します。経営層からヒアリングした課題をベースに、現場の管理職が部下に期待しているポイントを聞き出すとスムーズです。
経営層と現場のズレを解消してから、人事部門で正式に評価項目を策定しましょう。
評価の基準を決める
評価基準は職種・グレードごとに同じものを運用するのが一般的です。営業やマーケティングなら売上や利益といった数値、エンジニアや製造などの技術職なら、プロジェクトの達成率や納期遵守率などが評価対象です。
ただ、中には数値化が難しい項目も存在します。そうした項目をすべて文章化すると複雑化してしまうため、以下のような1~5段階評価を参考にしてみてください。
【マネジメント力の評価例】
1：理解が不足している
2：上司のサポートを得ながら実践している
3：自分で実践できている
4：周囲の見本となっている
5：周囲の指導にあたっている
明確な基準を定めてしまえば評価者の裁量に左右されないので、人事評価エラーの発生頻度を減少させられるでしょう。
評価手法を決める
人事評価を補う評価手法を3つ紹介します。
1.目標管理制度
各部門や個人が立てた目標に対し、達成率で評価する方法です。客観的に評価できるので、能力やスキルを判断する際に適しています。ただ、職種や業務内容によっては目標設定が困難であり、達成のために目標自体を低く見積もるなどの問題が起こり得ます。
2.コンピテンシー評価
コンピテンシー（業務遂行能力）の高い社員の行動特性を分析・パターン化して、評価項目を設定します。その評価項目に対し、より近い行動をとっている従業員を評価する方法です。評価基準がブレにくく、従業員みなが納得しやすいという特徴があります。
3.360度評価
直属の上司、経営層だけではなく、先輩社員や部下、同僚といった複数の関係性から多面的に判断する評価方法です。本人と周囲のギャップが明確になるので、客観的なフィードバックができるようになります。ただ、やり方によっては人間関係が悪化するので、処遇と切り離したり、匿名性を確保したりするなどの工夫が必要です。
3、人事評価制度の注意点
人事評価制度は単独で運用してもあまり意味がありません。人材育成や業績目標と連動させて構築する必要があります。
注意すべきポイントを紹介しますので、現状把握に役立ててみてください。
評価エラーが起きることもある
人が評価する以上、評価に伴うエラーをゼロにすることは不可能といえます。ただ、不公平な評価は従業員の不満につながるため、起こり得る評価エラーについて理解しておくことが大切です。
【評価エラーの一例】
ハロー効果：被評価者の目立った特徴に引きずられ、他の評価も歪められてしまう現象です。例）「営業成績が5であるから、マネジメント力もあるはず」と全体評価が底上げされてしまう。
親近効果：評価者に近い立場であったり、共通点が多かったりする被評価者に対し、評価が甘くなる現象です。例）同郷である、趣味や嗜好が似ているなどを理由に加点してしまう。
中心化傾向：一律で中央値（5段階評価の3）に集中してしまう現象です。評価者の自信のなさや、波風を立てたくない心理が主な要因として考えられます。例）メンバーに差をつけると不満が出る可能性があるので、評価3に揃えてしまう。
結果だけでなく、プロセスも見る
単純に実績や数値だけで判断してしまうと、若手社員やサポート職に従事する従業員の評価はなかなか上がりません。意思決定できるシーンが少ない、あるいは直属の上司の能力、配属部署の環境に左右されてしまうといった事情があるなら、行動とプロセスを重視して評価します。
また、等級が上がればマネジメントや売上に責任が生じるため、行動・プロセスよりも成果のウェイトを高くして評価すべきでしょう。
企業の発展に合わせて作り変える
人事評価制度は定期的に見直しが必要です。企業の規模や成長段階で適切な評価項目やフローは変わるので、従来のまま運用してしまうと、公平性や納得性に欠けたものとなってしまいます。
求める人物像を経営層に対して定期的にヒアリングし、一緒に改善の取り組みを進めていきましょう。
フィードバックする
人事評価制度を人材育成に活用する際、最も重要なのは従業員に対するフィードバックです。査定結果を伝えるだけで終わらせずに、評価者は従業員の実績と課題を共有します。
評価のフローに今後の目標や成長プランを組み込み、納得感のあるフィードバック面談を実施してください。
4、まとめ
人事評価制度に求められるのは、公平性や透明性、誰もが理解できる納得感です。評価の設計やフローが複雑すぎると導入に時間がかかり、長期的に運用するのが難しくなります。評価者と被評価者の負担に考慮し、制度設計の見直しにも柔軟に対応できるよう意識して作成してみてください。
企業の成長戦略と人材育成は切り離せません。今後、国内の若年労働力の減少は避けられないため、高卒を含めた若手社員の採用を検討すべきでしょう。人事評価制度の導入に成功すれば、高校生を含めた若くて潜在能力のある人材を、即戦力へと成長させられます。
高卒採用のメリットについては、以下リンクで詳しく解説しています。ぜひ参考にしてください。
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